Quản lý nhân sự: VN không “chạy” kịp tốc độ phát triển

Không được chú trọng phát triển, thậm chí còn đang tụt hậu, quản trị nhân sự ở Việt Nam “chạy” cũng chưa theo kịp sự phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt với các công ty vừa và nhỏ. Đâu là rào cản buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải sớm vượt qua để chuyên nghiệp và lớn mạnh hơn?

Lãnh đạo 500 doanh nghiệp lớn họp bàn chiến lược nhân sự

Hội nghị thường niên VNR500 với nội dung: “Chiến lược nhân sự cho các doanh nghiệp lớn tận dụng vị thế – đón đầu cơ hội tăng trưởng”, do Công ty báo cáo đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) và Báo VietNamNet tổ chức ngày 10/8, là cơ hội để các giám đốc nhân sự, các công ty tìm hiểu và đưa ra các giải pháp.

Mới quản lý phần “xác”

Khảo sát của công ty Ernst & Young Việt Nam cho thấy, hầu hết các ngành công nghiệp Việt Nam đang ở giai đoạn đầu của vòng đời và các doanh nghiệp đều do chủ sở hữu quản lý tương đối nhỏ. Cách thức quản lý và phát triển nguồn nhân lực thường không được chú trọng. Hoặc, đang theo cách quản lý, gồm cả quản lý nhân sự, đã tụt hậu. 

Ở các công ty lớn hơn, chủ sở hữu và quản lý bắt đầu phân tách, sự quản lý riêng biệt thường dựa vào hệ thống và quy trình quản lý kinh doanh. Họ cũng đòi hỏi mức độ minh bạch hóa cao hơn trong mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh. Do đó, họ sẵn sàng đầu tư vào hệ thống và quy trình phát triển con người hơn.

Cao hơn, lên mức tập đoàn, cơ cấu khá phổ biến hiện nay là các công ty con – thường được quản lý như một đơn vị kinh doanh riêng biệt, khá độc lập với công ty mẹ. Kết quả, mỗi công ty con không có điều kiện kinh tế để đầu tư vào phát triển con người và quy trình quản lý con người.

Giám đốc nhân sự một công ty xăng dầu cho hay, cơ chế hiện nay cho phép các công ty nhà nước được tuyển dụng những vị trí quan trọng (key), chẳng hạn thuê tổng giám đốc nước ngoài với mức lương cao, nhưng ít doanh nghiệp dám làm, dám bứt phá. Cộng với cách quản lý cũ (như kiểu Phòng Tổ chức hành chính) và kiểu phân bổ người từ trên xuống theo “mệnh lệnh”, nhiều khi, khiến các công ty bị động trong việc quản lý và bố trí nhân sự.

Đó là cách quản lý người mới theo phần “xác”, chưa phải là quản lý phần “hồn” và theo hiệu quả công việc – ông Phan Hùng Anh, Phó giám đốc Công ty TNHH Anh Minh (Đăk Lăk) – thành viên Câu lạc bộ VNR500, nhận xét. Đối với doanh nghiệp tư nhân hay cổ phần, như Anh Minh, đã triển khai quản lý nhân sự theo hiệu quả công việc. 

Tuy nhiên, ông cũng thừa nhận, công ty có thể trả lương cao đối với những nhân vật “key” nhưng chưa có hoạt động tôn vinh giá trị, thương hiệu của họ trong toàn công ty.

Lỗ hổng về quản trị nhân sự bài bản

Trong khi đó, nhận xét về tầm quan trọng của nhân sự và quản trị nhân sự, khảo sát của công ty Ernst & Young Việt Nam cũng nhấn mạnh, 23% kết quả kinh doanh có liên quan trực tiếp đến quản lý nhân sự tài năng. Khi công ty đã tổ chức thực hiện tốt khía cạnh về đánh giá tài năng thì có khuynh hướng thực hiện tốt nhiều khía cạnh khác.

Điển hình, các công ty Quayside Dining, Raffles Hotel & Resorts, Ericsson… và nhiều công ty khác, đều chỉ rằng quản lý nhân sự một cách chu đáo, thận trọng và ngày càng tiến triển chính là chìa khóa thành công của họ. 

Tuy nhiên, có một thực tế là vẫn có tỷ lệ bỏ việc nhất định, thậm chí ở mức hai con số, kể cả khi anh đã quản lý tốt. Theo bà Jessica Lu, Tư vấn quản lý của Towers Watson tại Việt Nam, mỗi năm, tỷ lệ người từ chức, nghỉ việc tự nguyện khoảng 12%. Những người này đa số lại là nhân vật then chốt trong công ty, có năng suất, thành tích cao.

Và tại Việt Nam, bà Jessica nhận thấy, một trong số các lý do các nhân viên giỏi rời bỏ công việc là do… không hợp sếp. Một doanh nghiệp có thể không trả được mức lương cao nhất, công việc không thú vị nhất nhưng người người tài vẫn ở lại vì lãnh đạo tốt. Khi lãnh đạo nghỉ kéo theo hàng loạt nhân viên giỏi nghỉ việc theo.

Ngoài ra, theo ông Marco Breu, Giám đốc nhân sự của McKinsey & Company, Việt Nam đang thiếu kỹ năng quản lý ở cấp trung.

Chẳng hạn, ở nhiều nước châu Á, trong đó có Việt Nam, các công ty tư nhân phát triển nhanh hơn cái áo quy mô mà công ty có thể chứa đựng được. Họ có thể có người có tầm nhìn cao, nhưng khi đến tầm trung thì bị gãy ở đoạn giữa. Khi đó, các công ty bổ sung những người quá trẻ, chỉ khoảng 25 tuổi, vào đảm nhiệm vị trí này (như ở các ngân hàng) dẫn tới tình trạng khó đảm đương nổi công việc do thiếu độ chín và bề dày kinh nghiệm.

“Các công ty Việt Nam đang thiếu một hệ thống quản trị nhân sự bài bản” bà Jessica Lu đúc kết.

“Các CEO hay chủ tịch HĐQT có thể định hướng rất tốt về kinh doanh nhưng trong quản lý con người có vẻ chưa có rõ ràng, như làm thế nào, bao nhiêu cấp độ để nhân viên đạt được yêu cầu, xây dựng mức lương bổng tăng tỷ lệ ra sao… nhiều khi là làm hú họa”. Bà Jessica nói thêm, khi bà tham gia đánh giá chiến lược nhân sự của một công ty Việt Nam thấy hổng nhiều quá, sửa chỗ này hỏng chỗ khác, không nhất quán.

Giữ người cần cả tình và lý

Bà Jessica Lu quan niệm, nhân sự là một yếu tố quan trọng của đầu vào mà các doanh nghiệp cần gia công chế biến, sắp xếp tốt để đạt hiệu quả cao nhất. Quản lý con người – nguồn tài lực về nhân sự – không chỉ là quản lý về thân xác con người, mà là phần hồn, là tất cả những gì doanh nghiệp tận dụng được là lãng phí, ví như, có thể là nhà đầu tư (cổ đông) hoặc nhân viên, nhà tư vấn, chuyên gia, nhà thầu…

Một chuyên gia cao cấp khác cũng đến từ Towers Watson, ông Russell Huntington, nhìn nhận, chiến lược về nhân sự chẳng qua là một tờ giấy. Muốn đạt được kết quả kinh doanh thì cần một lãnh đạo nhân sự tốt mà mỗi cấp độ quản lý cần hiểu biết sâu sắc.  

Điều đầu tiên, theo bà Jessica, các công ty cần có một danh sách 10-20 nhân viên giỏi nhất – tuy tỷ lệ nhỏ nhưng tạo ra 80% giá trị thiết yếu. Bill Gates từng nói rằng nếu lấy mất 20 người giỏi nhất của Microsoft thì công ty này sẽ không còn quan trọng nữa.

“Đây có thể coi là nền móng cho căn nhà, bởi nhà có thể sập nếu nền móng không tốt và DN sẽ trở thành người khổng lồ đứng bằng đất sét”, bà Jessica nói.

Quan trọng hơn, là cần phải đặt quản trị nhân sự ở một vị trí quan trọng, trung lập trong công ty, hỗ trợ ban giám đốc về chiến lược, kèm cặp cho các bộ phận khác trong công ty về vấn đề nhân sự. Đồng thời, lãnh đạo cần chuyển giao việc giám sát nhân sự cho các phòng ban để họ không chỉ quản lý phần “xác” của nhân sự mà còn là phần “hồn” – phần tạo ra giá trị cho công ty.

Hơn nữa, một chiến lược rõ ràng về nhân sự là vô cùng cần thiết, trong đó xác định, cái gì cần làm và không cần làm, cái gì là trọng tâm ưu tiên, không ôm đồm, sao cho “nồi nào úp vung đó”.

Tại hội thảo, các doanh nghiệp Việt Nam – là thành viên VNR500 – cũng nêu những vấn đề cụ thể trong quản trị nhân sự hiện nay với các chuyên gia: làm thế nào để giữ chân nhân tài không chỉ bằng lương cao, tại sao nhân viên giỏi lại hay bị “chôm chỉa” mà không phải là tạo ra một thị trường chuyển nhượng, ứng phó thế nào với người mới về mà lương cao hơn người cũ, gây ra những thắc mắc…?

Theo các chuyên gia, khó có thể tránh việc nhân sự giỏi bị các công ty khác lôi kéo và phải chấp nhận “sống chung với lũ”. Song song đó, lên kế hoạch đối phó, cố gắng giữ những nhân vật then chốt nhất, mà ngoài mức lương xứng đáng cần tạo mối quan hệ gần gũi để họ cảm thấy có cái tình, có sự gắn bó.
 
Nguồn: Hà Yên – Phạm Huyền, VNR 500